统一核算，集中管理——中国建筑材料科学研究院财务集中管理模式总结

一. 集团企业财务集中管理现状分析

近几年来，随着国有资产重组，行业联合，跨行业兼并等企业扩张行为的实现，涌现出了众多的大企业集团。但是，"集而不团"的现象往往导致企业集团资源分散，进而削减集团的价值基础。如何发展和管理企业集团下属企业，如何从业务管理、特别是财务上为集团发展把好关，成为各级国资委及其下属集团企业、其他企业集团管理者必须面临的重大课题，也是建立现代企业制度的必然要求。

当前企业集团在财务管理上的问题可以用两个字来概括：分散。主要表现在如下几个方面：

1. 资金管理散乱

集团企业资金的集中管理和内部多级法人资金分散占用的矛盾日益突出。一些集团旗下各子公司设立的账户少则数百，多则逾千。若一个户头上占用3～5万元，几百个户头就是上千万。一方面是大量资金闲置、沉淀，另一方面却又为筹集急需的小额资金而为难，拿不出钱来调剂子公司的资金余缺，银行贷款余额居高不下，财务费用有增无减。这些情况使集团资金失控，投资随意性大，沉淀严重，使用效率低下的问题日益显露。

2. 预算管理困难

相当多的企业集团没有建立健全预算管理制度，或者是有预算，但随意更改，使预算成为摆设。资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，占用不尽合理，挪用生产经营资金从事长期投资的现象屡有发生，导致现金流量不平衡，支付能力不足。即使企业意识到了这一点，在手工方式下有很多问题还是无法解决，特别是集团企业。首先是如何处理一个集团企业内部不同的预算体系的问题；其次是集团控制的范围同具体的子公司之间也是不一样的，子公司需要根据集团下达的预算数据层层的进行细化和分解，如何进行事中的控制。在手工方式下提供每个项目的完成数据是十分困难的，实效性不强而且存在误差，即使分析出来也只是基于事后的，无法做到实时的控制；对于预算数据，如何将子公司的数据汇总起来以及进行各种的分析也是手工方式下无法实现的。

3.集团监管乏力

相当多的集团企业在资金流向和资金控制上脱节，集团企业难以及时掌握子公司的财务资金变动情况，资金管理有章无序，体外循环严重。在无法建立有效的集团预算体系下，事前计划乏力，没有事中的控制，事后审计监督在实质效果上基本等同于走过场，给财务管理带来极大的风险。

除了资金使用监管不力的问题之外，集团企业对于下级单位的财务管理往往采用"黑盒"方式，即不能实时的掌握子公司的财务状况。许多企业集团内部各子公司还是沿用过去的靠上报财务报表和口头汇报的方式来反映企业经营情况和财务状况，由于会计核算随意性大，财务报表编制不实，加上受不规范的人为因素影响等，有时合并的会计报表还掩盖了子公司的实际经营状况和突出问题，财务会计信息失真。

3. 财务信息失真

在集团企业中，由于子公司受内部控制的影响，会计核算不准，报表不真实，有时合并的会计报表掩盖了子公司的实际经营状况，帐物不符、造假帐问题突出。有的企业年末帐面利润看似不少，但应收帐款居高不下，不良资产有增无减。该提不提，应摊未摊，盈亏不实的现象比比皆是。

对于集团企业如果不能及时的解决财务信息失真的问题，对于企业的生存和发展都是十分不利的，特别是上市公司问题更加突出。

4. 存在信息孤岛

许多集团企业信息化工作特别是会计电算化做的比较早，但由于缺乏统一的规划，各子公司使用的财务软件不相同，集团难以通过汇总子公司的财务数据进行分析和管理，形成一个个信息孤岛。另一方面很多的财务软件主要的功能和定位是帮助企业实现会计电算化，以代替手工核算为目的，不能适应财务工作从核算到管理再到决策的需要，更无法适应集团企业财务管理的要求，随着集团企业规模的扩展和管理级别的提升，集团企业的管理需求同软件功能之间的矛盾日益突出。

在一个单位内部，也同样存在着信息孤岛。业务处理系统中的数据无法流入的财务软件中进行核算，即系统间不能无缝联接，财务核算人员需要根据大量的业务单据整理后的结果制作凭证，一方面加重了财务人员的手工工作，另一方面业务处理核算过程延缓也降低了数据的准确性。

5. 信息披露迟缓

对于集团企业，特别是在规模比较大的集团中内部交易由于地域的问题难以及时的对账，信息不能及时的披漏。每个子公司的报表编制需要一两个周，汇总到集团进行合并处理后往往需要近一个月时间，信息披漏严重迟缓。对于上市公司和进行股份制改造的集团企业更为突出，股份公司同集团之间和股份公司同关联单位之间的关联交易需要披漏，年终各种会计报表需要审计和披漏。这些都是集团企业必须面对和解决的问题。

以上所列举的是目前集团企业财务管理面临的主要问题，从原因来分析主要有两点，体制和手段。

1、集中管理体制：适应企业激烈竞争环境，集团企业必须采取扁平化集中管理模式，集团内部必须形成具有高度集中权威的管理指挥系统，建立统一的规章制度，将投融资活动、资金结算、预算与控制统一起来，建立集中管理体制。这是解决前面三个问题的体制途径。

2、信息化管理手段：目前大部分企业采用的传统管理手段和方式已不适应企业管理模式的变革，由于手段的落后致使企业难以及时了解市场需求的变动情况和经营决策所需要的数据，成本构成不清，定价不准，产、销、购、存信息滞后，传递不畅，应变能力差，企业内部形成一个个封闭的信息孤岛，缺乏有效的手段来实施监督和控制。特别是许多集团尚未建立必要的电子计算机财务信息传递、核算、查询和监控系统，集团公司或出资人很难及时了解掌握各子公司的财务动态，信息滞后、效率低下的问题十分突出。

所有的集团企业都在如何实现集中管理方面寻找着最佳的模式和手段，中国建筑材料科学研究院在这方面进行了积极的探索，并通过与用友软件股份有限公司合作、应用用友ERP-U8软件，在实现集团财务集中管理方面作出了卓有成效的探索。以下将建材院在这一方面的应用情况简单介绍，以资共享经验。

二. 建材院财务管理现状

中国建筑材料研究院是中国最大的建材与无机非金属新材料综合型研究开发机构，1999年经国务院批准转制为中央直属大型科技企业。该院主要研究、开发、经营的范围为：新型胶凝材料及新型房屋建筑材料，特种工程材料，特种玻璃，工业技术玻璃，特种玻璃纤维及其制品，建筑卫生陶瓷，高技术陶瓷，建材工业用耐火材料，装饰材料，特种无机非金属新材料等各种产品的生产技术、生产装备的配套与工程技术服务，产品技术标准的制定，建材工业自动化与仪表，测试技术及仪表，环境工程咨询与监测，建材企业工程设计、技术经济分析、工程承包与工程监理，建材工业技术情报信息咨询与服务，进出口贸易及委托出口业务等。中国建材研究院拥有先进的科研和检测装备与技术力量，设有6个科研设计所和3个部门开放型重点实验室：国家玻璃深加工工程技术研究中心、国家建筑材料测试中心、国家水泥质检中心、国家石英玻璃制品质检中心及建材行业的11个质检中心和计量站，17个国家和地方的建材行业的专业学会、协会的分会挂靠在建材院。建材院是水泥、石英玻璃、安全玻璃专业全国标准化技术归口单位，历年来主持制定、修订了400多项国家和行业产品与检测标准。

自1999年转制后，中国建筑材料研究院成为集科研、检测、生产、施工等多项业务为一体为中央直属大型科技企业，下辖近20家单位。为了有效管理下属企业财务核算及资金运作，建材院建立了院直属职能部门结算中心，由结算中心负责对建材院本部及所有下属企业的财务核算和资金运作进行管理，所有下辖科研所的财务核算和资金运作都要经过建材院结算中心审查和监管。院属的各科研院所都是非独立的法人单位，没有独立的外部银行帐户，它们都在结算中心开设一个内部帐户，结算中心为各科所建立独立的核算帐套。院本部对下属科研所的财务管理主要依靠审计和定期报表进行监控和管理。

中国建筑材料研究院原来已经具有一定的计算机应用规模，各科研所也都分别使用了各自的财务软件系统，但是，由于各科所均是单独使用软件，应用的版本、模块参差不齐，而且各模块之间没有连接，独立使用。从局部范围来看，这样应用软件的使用性还可以；但是，由于缺乏统一规划，使得各科所之间、总院与科所之间彼此孤立，数据不能共享和及时传递，有效数据的利用率低下，基础资料编码等极不规范，重复性工作较多，难以保证数据的真实性、有效性和及时性。并且因此使得院部对各科所数据了解不及时不准确，不能快速完整的汇总统计全院的数据。

建材院领导看到目前的现状已明显制约整个企业规模的发展，开始考虑建立财务集中管理模式，通过采用集中财务管理软件实现企业管理水平的提升。虽然建材院与用友软件股份有限公司一直都有良好的合作关系和基础。但是建材院选择用友公司的实施服务，也是经过了一番考虑的：为了保证院部能够及时了解到各科所准确的财务数据，实现有效的集中财务管理，不仅仅是简单地将原来独立账套合账的问题，而是全院的整个核算模式的改变，复杂程度增加；改变模式移植到新的系统，整个项目过程的控制问题；软件升级后复杂度增加等问题；这些问题促使建材院领导考虑到只有借助用友公司的咨询实施服务，靠实施顾问的行业、项目经验，和良好的项目控制实施方法论来使这个财务集中管理项目顺利上线！建材院决定继续与用友公司合作，将所有院所应用的软件统一升级到用友ERP-U8的850版本。

三. 建材院财务集中管理解决方案

1、系统目标

1) 通过网络及系统升级，将总院机关、玻璃所、陶瓷所、测试所、纤维所、石英所、水泥所、重点实验室、生产力所以及物业公司等原十套单独财务帐进行整合，将上述各科所财务统一至总院管理，实现一套帐管理，以加强总院财务集中管理，实现统一核算要求。

2) 在统一财务核算的基础上，要求按总院及各科所分别上报各财务报表。

3) 在充分调研的基础上，改进和提高诸如科研项目收支管理、存货出入库管理、固定资产折旧计提与分摊、收入费用结转、适应所得税核算、增值税内部进项销项核算、科研经费拨款核销、社保基金催收缴纳等财务管理模式。

2、软件应用方案

具体应用的模块有：总帐、报表、工资、固定资产、财务分析、资金管理、存货核算。

总体流程：

3、借助用友ERP-U8实现集中财务管理

（1）取消科所独立账套，加强财务集中管理，实现统一核算
首先将原来分散在各科所独立核算的总账、固定资产、工资、存货等进行并账处理。将各科所原有独立账套取消，总院财务部将科所作为部门来统一进行核算管理。

合并处理的办法是：

应用用友ERP-U8总账模块的辅助核算功能，将各科所设置为按部门核算（除各别科目外），从而实现对相关科目可以按部门进行查询及核算，便于进行部门业绩、费用的管理和考评；

应用用友ERP-U8的凭证类别自定义功能，按各科所设置凭证类别，以做区分；通过数据权限授权每个操作员所管理凭证类别（部门）各科所凭证分别记入各科所凭证类别；

应用用友ERP-U8总账标准行业一级会计科目档案，节约了大量设置会计科目的时间；并在一级科目下应用科目自定义功能，将收入及成本类科目分别设置为外部收入/成本、内部收入/成本两类二级科目；对内部交易引起的增值税的增减，只体现为部门之间变动，总量不变。

取消了内部结算中心，银行存款和现金设置为按部门辅助核算。内部结算中心只处理独立法人的企业单位。

合并后的会计科目使用、业务处理参照建材院新会计科目、业务处理规范进行操作，规范了财务业务处理流程。

固定资产、工资、存货的数据由系统自动传递到总账模块，按各科所进行核算和分析。

（2）在统一核算基础上，建立通畅的报表生成汇总体系

2000年7月1日新会计法的颁布，对会计准确性有了更高的要求。建材院过去的报表处理只是对下级单位报表的汇总，院总部对汇总报表的调整处理并没有准确的依据来源。在此次用友ERP-U8应用解决方案中，通过预先设置UFO报表公式，可以自动按部门取数，生成院部、各科所资产负债表、损益表、项目收支余表等。

在报表处理流程中需要避免假表现象，用友ERP-U8软件提供了表间公式功能，可以对上报的报表间定义一系列的公式，使下级单位的会计人员无法任意修改报表数据，达到控制的目的。

4、具体实现

中国建筑材料科学研究院下属十几家科研所、另有物业公司（包括幼儿园）、职工医院、内部银行等单位，科研所下设有质检事业单位、重点实验室、各种协会机构，核算方式不一，统一核算过程复杂，单位数量大。项目周期短，只有40天。

针对这一情况，为了能充分了解各科所的业务、核算方法，项目实施小组把原来计划中的调研阶段拉长；在测试过程中采用几家典型单位的6月份真实业务作为测试的模型数据；单位数量大静态数据复杂、量大，只要有把握就不放弃通过发挥底层数据库数据导入的优势，尽量减轻用户的录入工作量；为了保证项目进度用友项目组就驻扎在建材院的"五色石宾馆"。

1、充分彻底的调研阶段
面对复杂的组织结构和众多的核算，实施项目组决心一定要把业务彻底搞清楚！一天平均两家单位，白天调研结束，晚上吃完饭，马上整理当天的调研日报，熟悉消化各单位的业务；一个多星期下来，心里才开始慢慢有了眉目。

正是这一个多星期充分彻底的调研为以后的工作奠定了坚实的基础。

2、初现端倪的测试阶段：

前期调研后，用友实施顾问对建材院的核算业务有了比较全面的了解，但是要把整个核算模式改变，项目组双方都还不是太有把握。通过几家具有典型业务的单位数据录入，来进行实施方案的测试；项目组所有成员周六周日连续通宵加班加点，并提前完成了测试数据的录入工作。
其实，更加繁琐的工作是数据录入完成之后的核对工作，报表分析工作和全院、各科所的报表公式、账表格式、凭证套打格式的设置等工作。

由于测试时间仓促和核算模式改变，虽然在录入过程中有个人核对、二人互相复核制度，但还是出现了凭证有少录、多录、错录的现象，这些现象为以后正式录入数据提供了经验。

用友方在测试过程中的主要工作除了辅导录入、帮助核查之外，是做客户静态数据的后台导入工作：建材院下属单位多，固定资产卡片多、工资数据量大，为了减轻录入人员的工作量，在保证数据安全的基础上，项目组把十几套原有独立账套的固定资产卡片通过后台数据库的操作合并到新的统一套账中。原来各单位的工资账套的数据也通过数据库导入到不同的工资类别里面。通过后台数据库的操作大大减少了操作员的录入和核对工作。

测试结果的各种报表出来之后，项目组通过认真沟通都觉得这时候心里才真的踏实下来！对测试过程中出现的问题及时作了总结，比如为了减少录入过程中的错误，加强了核对、复审工作，每个人在录入自己的数据、审核完别人的数据后，都要在相关的文档上面进行签字。这样在以后的上线过程中大大减少了出错的几率。

3、顺利的并行阶段：

7月中旬，在正式账套中开始录入7月份数据了，由于前面阶段的经验和工作铺垫，这个阶段是很顺利的，在建材院项目组成员的努力下到20几号就已经和旧的系统并行了，而且像固定资产计提折旧、存货的计价都是以新系统为标准了！

四. 应用效果（价值体现）

通过两个月的用友ERP-U8实施工作，建材院初步形成了财务集中管理的核算模式，
达到了一下目标要求：

（1）将各科所财务统一至总院管理，实现一套帐管理，以加强总院财务集中管理，实现统一核算要求。

（2）在统一财务核算的基础上，按总院及各科所分别上报各财务报表。总院达到了集中的目的，各科所满足了以前各科所单机版使用的效果。

（3）改进和提高了诸如"科研项目收支管理、存货出入库管理、固定资产折旧计提与分摊、收入费用结转、适应所得税核算、增值税内部进项销项核算、科研经费拨款核销、社保基金催收缴纳等财务管理模式。

（4）系统启用后，效率极大提高，计算机化管理，信息准确，便于统计，加强了财务中心的监控力度。

（5）院部领导，可以随时查询各个单位的财务信息，便于正确决策，真正的实现了集中管理和监控的目标。

总体来讲，通过用友ERP-U8产品的实施，成就了建材院财务数据集中管理目标的实现。相信用友公司和建材院在管理信息化上的合作将更加深入！

五. 项目成功实施的总结：

面对实施单位众多、核算复杂、数据量大等因素，建材院用友ERP-U8财务集中管理项目能够按照预定实施周期保质保量的完成，和双方项目组的通力配合分不开的，我们总结如下：

1、双方领导对项目的重视：整个实施工作由建材院院长助理、财务部长牵头组织，处领导亲自挂帅担任项目经理，事必躬亲，从项目调研开始到项目实施后勤保障工作细心过问，亲自压阵协调、指挥、参与具体实施工作，为项目实施工作保驾护航，有力的保障了项目实施顺利完成。用友北京分公司总经理也时常通过各种方式询问建材院项目的进展情况，并对实施顾问提出了较高的要求，一开始就要求把建材院项目作为具有典型意义的项目来做。

2、项目组成员的配备和合作：首先建材院从院财务处、各科所抽调专人负责项目实施工作，从硬件支持上、财务政策咨询上派出精兵强将协助项目实施；其次用友公司也是高度重视这次项目实施，跨部门组成项目小组，汇集多部门骨干力量，与建材院项目组充分合作、配合，保证了项目的顺利进行。