苏州新苏纶纺织有限公司成功案例

现代化的管理方法就是重视全过程管理，重视企业内部协同管理。预算管理是一套行之有效的综合性企业管理方法，它将事前预测、事中控制和事后分析相结合，将企业的整体目标在部门之间有规划的进行分解，实现对企业业务全过程的管理，实现对企业各部门的协同管理，以提高企业的经济效益，实现企业的经营目标。随着财务软件在企事业单位的广泛运用, 很多企事业单位实现了从凭证处理、记帐、到报表输出等基本会计业务的电算化。如何深化计算机在会计中的运用，特别是如何运用管理软件实现预算管理，是当前财会人员所关心的问题。本文在阐述预算管理的基本概念的基础上，以苏州新苏纶纺织有限公司为具体案例，分析了企业预算管理模式的基本思想，并提出了如何将企业预算管理模式与管理软件相结合实现预算管理的解决方案。

1.有关预算管理的基本概念

所谓预算是在科学的生产经营预测与决策基础上，用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及财务成果等一系列计划与规划。预算管理则是利用预算这一主线对企业内部各部门、各种财务及非财务资源进行的控制反映与考评等一系列活动，并借此而提高管理水平和管理效益。

1．1预算管理的模式

企业在其存续期内必须经历起步、发展、成熟和衰退四个阶段，不同阶段具有不同的生产经营特征，相应企业管理的重心也会有所不同。预算管理作为一种综合性很强的企业管理方法，在企业发展的不同时期也会具有不同的预算管理模式。

　　产品开发期的预算管理模式——以资本预算为中心的预算管理模式。新产品的开发初期面临极大的经营风险，这是因为必须投入大量的资本，而未来收益又具有极大的不确定性。因此在产品开发初期必须以资本投入为中心进行管理，而预算管理也应该从资本预算着手。

　　市场增长期的预算管理——以销售为起点的预算管理模式。企业发展阶段关注的核心是销售的增长趋势，即市场份额的占有情况。因此，在这一时期必须以销售为起点进行预算管理。

　　市场成熟期的预算管理——以成本费用控制为起点的预算管理模式。企业达到成熟阶段时，其市场达到稳定状态，从收入的角度来说，企业已没有太大的潜力可言，因此企业管理的重点放在控制支出上。企业的预算管理相应也转变为以成本费用的控制为起点。

　　衰退期的预算管理——以现金流量为起点的预算管理模式。企业处于衰退期，原有产品日渐退出市场，这一时期企业存在大量的应收账款，如何针对企业经营特点，做到监控现金的有效收回、收回现金的有效利用等，成为其管理的重心。因此，以现金流量为起点的预算管理成为这一阶段的生产经营特征的需要。

1．2预算管理的基本过程

　　预算管理是一个系统，系统的组织由编制预算、执行预算、预算控制与预算考评等构成。

　　编制预算是预算管理的第一步，是预算管理的基石。预算目标确定是否符合企业实际情况、预算的激励与约束机制能否充分发挥、预算控制和考评是否有效，均取决于预算编制的恰当与否。因此在预算管理中预算的编制环节至关重要。

　　执行预算即预算的具体实施，它是预算目标实现与否的关键，是预算管理的核心环节。预算的有效实施，必须借助激励与约束机制，充分调动各级责任人的积极性与创造性。预算执行环节主要还应做好预算执行情况的真实、完整的记录，有效进行有关预算信息的收集与反馈。通过对企业生产经营活动进行动态考评，对预算执行情况和预算指标之间的差异即时确认并即时处理，使企业生产经营活动按照预算的理想路径进行。预算的执行过程也就是预算控制的实施过程。

　　预算考评是对企业内部各级责任中心预算执行结果的考核和评价。期末通过对企业生产经营活动的综合考评，对各预算执行主体的预算完成情况进行分析评价。预算考评从成本、利润等财务指标与预算指标的对比着手，分析差异产生的原因，为企业的奖惩提供依据。

2.苏州新苏纶纺织有限公司预算管理模式分析

　　企业要实现预算管理，首先根据企业现阶段的发展水平和管理需求选择其预算管理模式。苏州新苏纶纺织有限公司是一个传统型的纺织企业，其市场相对稳定，整个企业处于稳步发展阶段。在这一时期，采用扩大销售的方法来提高企业的利润不是非常有效，因此，提高企业利润的重心就放在加强成本费用的管理上。

　　与企业的发展阶段相适应，在进行预算管理时采用以成本费用为中心的预算管理模式，对企业的成本费用进行事前、事中和事后管理，下面对新苏纶预算管理模式进行分析。

　　要实现以成本费用为中心的预算管理模式，苏州新苏纶纺织有限公司设计了如下预算管理框架，其预算管理流程如图1所示：

图1

2．1预算的编制

　　苏州新苏纶纺织有限公司采用零基预算（以零为基础的预算的简称，其基本思想是不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用额，一切从零开始）的方法，每月由各部门对其资金收支情况进行预算，总会计师和总经理确认预算合理以后，财务部门将全企业的预算进行汇总，形成全企业的月份资金使用总预算。各部门预算申报表如下所示：

月度资金费用收、支申报表

申报部门： 申报日期：

　　预算是建立在对企业业务情况的一定假设基础上的，而企业的实际业务情况不一定能在假设范围内，因此各部门有时需要根据业务发展态势调整本月预算。出现这种情况时，要求追加用款的部门填写“月度用款追加计划申请表”，说明申请追加用款的理由及金额，总经理审批通过后，方可加入预算范围内。月度用款追加计划申请表格式如下：

月度用款追加计划申请表

申请部门： 申请日期：

2.2预算的执行和控制

　　该公司对预算的执行情况采用双轨制进行记录，即对每一笔支出，需要财务人员填制凭证，在总账子系统中自动登记总账和明细帐；同时，经手人都必须填写“申请领用支票及申请付款工作联系单”，并在“限额费用使用手册”上进行登记，控制成本费用的发生。限额费用使用手册类似于为预算管理所设计的责任会计账。

申请领用支票及申请付款工作联系单

供货单位全称：供货单位开户行及账号：

限额费用使用手册

2.3预算的考评

　　月末对限额费用使用手册进行汇总，得到资金费用使用汇总表，随后将汇总表和预算进行比较，找出二者的差异，并进一步分析差异形成的原因。

资金使用差异分析表

　　新苏纶对各部门的费用支出在进行预算的基础上进行了有效的控制，对整个企业的成本费用确实起到了非常好的监控作用。而且事后的差异分析为各部门的业绩考核提供了依据，企业的奖惩制度有了实行的基础。

3.计算机环境下实现预算管理的解决方案

3．1预算管理与计算机技术结合的必要性分析

　　从理论的角度而言，预算管理的思想在手工条件下能实现，但是，如果某一个企业的业务复杂且业务量相当大、组织机构的划分也相当复杂且庞大，那么手工实现预算管理难度大，其处理方式的可行性就值得怀疑。

　　在预算的执行过程中，事中控制需要实时掌握预算执行情况，将实际发生额与预算之间的差异反馈给有关部门，根据反馈信息对企业生产经营活动进行调整。手工条件下事中控制所需反馈信息的实时性差，不及时的信息不仅不能为企业带来收益，相反可能导致企业决策的失误。因此，手工收集和处理信息无法保证预算的顺利执行。

　　就事后分析而言，一方面，手工处理费时费力，需要编制若干张分析表；需要从账簿中摘取大量实际发生额；需要进行大量的计算得出实际发生额与预算之间的差异。另一方面手工账的不准确性很容易导致分析结果出现偏差，尤其是对预算管理另设账套时，还可能出现责任会计账与财务会计账不符的现象。

　　计算机快速、准确、智能化的数据处理功能，不仅能够通过总账子系统及时、准确地获取实际发生额、自动计算出实际发生额与预算之间的差异，而且能够根据会计期间的变化，不断自动地得到数据，为管理者进行事中控制和事后分析提供技术支持。这正好弥补了我们手工条件下的不足，因此，有必要将预算管理方法和先进的计算机企业管理软件相结合，实现计算机环境下的预算管理。

　　虽然现代技术不能使预算管理思想具有质的飞跃，但是它增加了现有管理思想为企业带来的效益，减少了管理的成本，促进了现有管理思想的在企业中的充分运用和进一步发展。

3．2企业预算管理模式与管理软件相结合的解决方案

　　当企业选择了一种预算管理模式，并设计了满足企业管理需求的预算管理框架后，如何在计算机环境中应用管理软件建立预算管理的解决方案呢？下面，我们讨论该公司在计算机环境下应用“用友管理软件”实现预算管理的解决方案。

3.2.1利用管理软件的功能构建满足预算管理单轨制流程

　　苏州新苏纶纺织有限公司在预算管理的流程中采用双轨制，即对每一笔支出，需要财务人员填制凭证，在总账子系统中自动登记总账和明细帐；同时，经手人都必须填写“申请领用支票及申请付款工作联系单”，并在“限额费用使用手册”上进行登记，形成责任会计账控制成本费用的发生。这种方法虽然存在着很多问题，如一笔费用支出后必须进行两次记录，增加了财务人员的工作量；所提供的双重数据之间缺少直接联系甚至还可能导致两种核算之间的信息冲突，加大企业内部管理对信息的可理解和可利用的程度等，但是，在手工方式下这种模式是必不可少的。

　　值得注意的是，在计算机环境下，解决方案不能简单模仿手工预算管理流程，而是应该结合管理软件的功能，充分发挥计算机数据处理的优势，在设计新的解决方案的同时，保证企业预算管理目标的实现。首先，对于新苏纶纺织有限公司预算管理的双轨制流程进行改造，将双轨制流程改为单轨制流程，如图2所示：

图2

　　采用单轨制流程，期初（月，或年初）定义制定预算；日常发生的每一笔支出只需通过凭证录入一次，计算机将按照预算管理的要求，按科目和部门归集和汇总实际发生额，并保存在帐务数据文件中；当需要预算考评时，计算机自动从帐务数据文件中提取实际数，并与预算数进行比较，高速、准确生成各种预算管理分析表（如，部门预算分析表、项目预算分析表、科目预算分析表、成本费用预算分析表、利润预算分析表等）。这样免去了大量的重复工作，而且其产品成本和责任成本之间的联系增强，便于合理考核预算执行主体的工作业绩。因此，如果采用单轨制流程进行预算管理，能以更低的预算管理成本获取更高的预算管理效益。

3.2.2用预算管理的观念设置科目

为了进行预算控制，需要对各部门差旅费、业务招待费等项目设置预算并进行实时控制，并根据预算数和实际数计算出差异。从财务管理的角度看，把各种控制项目用相应的科目和部门进行反映和控制。因此，在管理软件中需要进行预算管理科目的设置，如“差旅费”设置为“部门核算”，如图3所示：

图3

　　以便在各费用发生的同时，可以在总帐中按部门录入其发生额；在进行数据处理时，可以按照部门进行归类汇总；在将数据转化为信息输出时，按部门、按科目将预算和实际发生额进行对比分析。

3.2.3按预算管理观念编制部门预算

在科目设置完后，启动“财务分析系统”编制预算。先选择预算类型，预算类型分为粗放预算和精细预算，所谓精细预算是指对某个部门或某个项目中的核算科目制定预算数；而所谓粗放预算就是将某个部门或某个项目里需要进行预算控制的各科目按照已选定的控制方向，制订一个部门或项目的总预算数，而并不对每个科目制订预算数。企业根据实际情况确定预算类型。在此我们选择“精细预算”类型，如图4所示。

图4

图5

　　再录入预算金额，确定预算类型以后可以在预算初始中录入各科目的部门预算金额（精细预算）或者各部门的总的预算金额（粗放预算）。编制部门预算数如图5所示。当各部门需要调整预算金额时，在“追加”栏中录入调整金额即可。

3.2.4按预算管理观念处理日常业务和实时控制

　　财务人员录入反映各种经济业务的单据时，如果涉及到与预算管理科目有关的业务，则系统提示需要录入相应的部门；如果部门的实际发生额大于预算数，计算机弹出窗口警告不允许处理。因此，实现了对于的实时控制，如图6所示。

图6

3.2.5预算考评

　　当管理者需要对企业的生产经营活动进行动态考评或综合考评时，可以直接在“财务分析系统”中选择“预算管理”，此时，计算机自动帐务数据文件中获取预算执行实际数据并与预算数进行对比，按月、按季或按年输出各种预算管理分析表。例如，希望得到部门预算分析表，以考核各部门预算的完成情况，评价各部门的工作业绩，选择“部门预算分析表”，其结果如下（具体数据已经删除）。

预算分析表